为实现医院高质量发展目标的同时提高医务人员薪酬待遇，科学体现医务人员劳动价值和技术价值，西安生殖医学医院绩效改革项目遵照医院高质量发展指导原则、在国考重要指挥棒引导下，积极落实“三个转变、三个提高”，将改革后绩效分为学科发展绩效和运营绩效两部分。学科发展绩效激励医院高质量发展远期目标，体现医务人员知识价值;运营绩效激励医院提质增效月度目标，体现医务人员劳动价值。

　　医院绩效改革后结构包括学科发展绩效和运营绩效两部分，各自建立考评机制，以远期目标年度考评、短期目标月度考评相结合的形式协同考评。

　　学科发展绩效体系

　　以千分制科室价值评价和岗位价值评价为核心要素建立学科发展绩效，既是给医生“固定薪酬”的补充，又结合了医院高质量发展远景目标。

　　整合相关职能成立运营与绩效管理工作部，组建具备医疗、医保、财务、统计、计算机等多元化专业背景人才队伍。

　　绩效改革以“智慧医院建设”规划下的医疗大数据中台建设为顶层设计有序推进，建立医院精细化管理大数据资产。着力打造以成本精算、经营分析和绩效考核为基础的综合运营管理平台，构建智慧运营与绩效管理信息系统，以绩效改革作为精细化管理重要切入点，以精细化运管数据为基础，撬动医院整体精细化管理进程。

　　绩效改革的八大导向

　　强调学科发展绩效激励：为了充分体现区域医疗中心和大医院高质量发展远期目标，在绩效改革结构中引入学科发展绩效的激励机制，强调学科建设、教学科研各方面学科发展中长期目标激励。

　　强调学科层级管理思维：学科发展绩效的激励导向融入层级分配管理思维，赋予学科主任管理抓手，形成由二级学科到三级学科再到病房的分配层级结构。通过学科整体业绩在学科内共享，促进亚专科形成错峰和协同发展合力。

　　强调中层干部岗位职责：中层干部绩效方案强调干部的岗位职责，学科主任的学科发展绩效占比更大，按其管辖范围内的学科业绩，体现学科建设的岗位职责;病房主任的运营绩效占比更大，强调病房劳动价值、医疗质量和效率提升的激励，体现病房管理岗位职责。

　　强调二次分配指导原则：改革向精细化目标迈进，给病房做一次分配的同时，将部分绩效垂直分配到个人。个人绩效参考工作年限、职称、考勤和工作量四项因素，以工作量占比最高。该四因素的数据作为科室二次分配部分的参考依据，体现奖勤罚懒，职称晋升、以及多劳多得和优劳优酬的激励。

　　强调DRG综合管控融入：改革融合了DRG管理工具和思维，医保超支作为运营成本与绩效相结合，合理控费的同时强调对疑难重症诊治的激励，体现区域医疗中心高质量发展核心竞争力和社会担当正向引导。

　　强调关键指标(KPI)考核：关键指标考核体系，是促进“三个转变、三个提高”的重要抓手，体系融合了国考指标、医务管理、医保管理、院感管理、患者满意度管理等指挥棒导向，结合国考指标同时成为医院内部管理的重要抓手。

　　强调医院良性运营基石：通过运营绩效激励导向，强化“结构调整”，构建“提升工作量、提高工作效率，加强运营成本控制”的引导和激励，建立健康的运营体系和环境，着力夯实医院运营基石。

　　强调持续深化改革步伐：绩效改革过程中构建的学科评价体系、关键指标考核体系、工作量核算体系和运营成本管控体系，可随着改革深化和政策调整动态变化，强调建立持续深化改革长效机制。